国企如何管好子公司?华鲁集团董事长樊军谈到了“四个敬畏”

社会 2021-12-09 09:10:20
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大众网·海报新闻记者 梁雯 淄博报道

“第一个是敬畏市场,也就是敬畏规律;第二个是敬畏法治,也就是敬畏规矩;第三个是敬畏专业;第四个是敬畏投资者,就是要给投资者最好的回报。”12月8日,“国企改革看山东”媒体采访活动记者团一行在华鲁集团采访时,华鲁集团党委书记、董事长樊军向记者们讲述了华鲁集团在子公司管控方面的经验。

12月8日,“国企改革看山东”媒体采访活动记者团一行在华鲁集团采访

据了解,华鲁恒升、新华制药、鲁抗医药、省环科院四家产业公司划转到华鲁集团之后,没有出现常见的“水土不服”情况。华鲁集团是怎样做到的?樊军说,华鲁集团一共做了三个层面的工作,那就是放权到位、让企业接得住、管得好。

樊军说,第一个层面是敬畏市场,放权松绑,确保授权“放到位”。“我们坚持让先听到炮声的人自主经营,不教农民种田、不教工人做工。”樊军说,华鲁集团参照上市公司“三独立”“五分开”要求,因企施策,分类授权,充分尊重子公司的经营自主权,适时适度授权决策。

首先确定了总部“定战略、管大事、造环境、控风险”的功能定位。华鲁集团打造价值型总部,实行小总部大部制,“一人多岗、一岗多责、一专多能、AB角互补”,精简而又高效。樊军说,这也是总部人数能控制在37人以内的基础所在。

华鲁集团党委书记、董事长樊军

其次,华鲁集团建立以战略目标和财务效益为主的管控模式。制定了10大类43项母子公司权责清单,清单内事项分类授权,清单外全部放权。另外,华鲁集团把实际管理层级压缩在三级以内,明确主业主责,实行扁平化管控。

第二个层面是规范治理、清单管理,确保国资授权“接得住”。围绕完善法人治理,一是董事会应建尽建、外部董事占多数;二是实行清单化管理。规范“两会一层”议事规则,细化为21大类120项决策审议事项清单。建强“六条”主线,即党建组织线抓领导班子,财务管控线抓财务总监,决策线抓董事监事,风险管理线抓总法律顾问和安全总监,合规线抓纪委书记和总审计师,重大信息线抓董事会秘书,形成了闭环的决策、执行、报告、监督体系。

第三个层面是考核监督、协同服务,确保授权“管得好”。樊军说,在这方面,华鲁集团突出抓了四项举措。首先是控风险。华鲁集团以风险防控和内控机制为主线,统筹推进纪检、巡察、审计监督资源共享,建立“大监督”体系,高效运行。

其次是强考核。以考核导向推动高质量发展、推动重大决策落实落地。比如,将科技创新纳入子公司绩效考核,占比30%,从研发投入、研发平台、研发成果等六个维度进行考核。实施以来,科技创新成效明显,形成了“10位院士挂帅搞创新、10大研发平台齐发力”的创新格局。“十三五”研发投入年均增长22%,创新成果是十二五的2.5倍。集团今年前10个月,科技投入超过13.4亿元,同比提升62.2%,超过省委、省政府25%的增长要求。

再次是推协同。重点推动资源协同、业务协同、财务协同、经验协同,今年以来,协同效益突出。

最后是重激励。华鲁集团坚持市场导向、目标导向、结果导向,效益升、薪酬升,效益降、薪酬降。实施五维分类考核、行业对标考核、全员绩效考核,实现“员工、部门、企业”“目标、考核、薪酬”相结合的一体化绩效管理。2020年度子公司负责人薪酬最高相差11倍。

来源:海报新闻

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